专题Subject
编辑/徐航
随着我国经济的发展，企业的规模不断发展壮大，陆续产生了一批集团型企业。在以往的体系审核中，常常是集团总部和下属的各子公司分别进行认证。实践证明，这种分散审核的模式，不能够适应集团型企业的发展需要。如何对集团型企业进行审核，已成为管理体系认证机构当前需要面临的一项课题。为此，本刊特别组织了“集团型企业审核”专题文章，介绍集团型企业的特点、审核的特别关注、对施工现场和人力资源进行审核时的特殊要求、审核员的经验体会等，以期抛砖引玉，促进业界对该领域课题的更深入研究。
一编者
集团型组织审核的研究与实践 O文/王海山
随着中国企业规模的不断发展，很多企业逐渐演变为集团型企业，如何更好地构建集团型企业的管控模式、如何针对集团型企业进行管理体系的建设和审核，成为认证机构在“十二五” 期间的重要课题。
一、集团型组织的管控模式要做好集团审核，首先要研究
集团管控模式。集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播，来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的
《认证技术》2011·07 方数据
管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)专著中就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成为“集团管控三分法”基础理论，即财务型、战略型，运营控制型(操作型)。
1.财务管理型
指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团
对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2，战略管理型
指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。这种情况一般比较适用于相关产业企业集团的发展。
3．操作管理型
指通过母公司的业务管理部门