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企业如何实施流程再造主持人：都丽娟嘉宾：侯品志刘飞
流程再造（BPR）是上世纪90年代由美国MIT教投迈克尔·哈败（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长唐姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本，质量、服务，速度等现代企业的主要运营基础，必频对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。“它的基本思想是必须彻底改变传统的工作方式，即彻底改变自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论闸选了这种全新的抗战，即质客（Customer），竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高层次上进行一场根本性的改革与创新，才能在低逸增长时代增强自身的竞争力，凸显出流程再造给企业常来的好处。本期特约候品志和刘飞两位嘉实对这一主题进行讨论。
主持人：首先请间两位嘉宾，什么是流程再造？全业为什么委进行流程再造？
侯昌志：在国内流程再造的概念并不生候，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。
企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官像体制等进行重新思
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考，打破原有的思维定势，进行创造性思维：彻底性是指流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构，显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
我们在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。其中，内部的压
候品志
编辑/郝丽娟刘飞
力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者是上一个流程环节的直接顾客，其他间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。
由此，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应